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未来学家鲍勃约翰森是硅谷未来研究所(IFTF)的杰出研究员。他是12本书的作者或合著者，包括《领导者创造未来》、《新的领导力素养：在极端颠覆的未来蓬勃发展》和《万物皆分布式》以及《全谱思考》。他的下一本书《办公室中的冲击：为生活和工作创造更好的未来》探讨了一个我今天与之交谈的每一位首席信息官都在试图解决的问题：新冠肺炎引发的剧烈的办公室变革。
正如Johansen指出的，对传统办公室的颠覆创造了重新想象办公室工作如何以及在哪里完成的机会。也以更有意义的方式为人际关系开辟了新的可能性。他说，即使在高度不确定的未来，我们也可以做出明智的选择，创造更好的生活和工作方式。但首先，我们需要重新设定我们对工作地点、方式和原因的预期。
我和Johansen参与了两集CIO Whisperers播客，旨在揭示办公室冲击和“办公室工作”对未来工作的影响，从未来探索CIO如何在今天做出更好的决策。他还讨论了如何定义能够快速创新并获得先发优势的公司的技能和品质。以下是这些对话的要点。
丹罗伯特：你经常谈到思考未来的原则。能分享一下你的意思吗？
鲍勃约翰森(Bob Johansen):现在环境如此嘈杂，公司只是勉强过得去，所以他们严重依赖过去的方法。我们所教的是，在这个高度不确定的时期，如果你能走向未来，并向后思考——在回顾中思考未来——你其实可以更容易地看到事情的方向。它鼓励你有一个明确的方向，但必须灵活执行。所以，现在还是一个很吵的时刻，但至少你可以清楚的知道方向。
现在首席信息官们提出的一个大问题是，我们应该什么时候回到办公室。但是你说这不是他们应该考虑的第一个问题。
这是一个合理的问题，但对我们来说，这是我们问的七个问题中的第六个。第一个问题是，你当初为什么去办公室？办公室的目的是什么？我认为这是你需要开始的地方。当你回顾未来时，你会发现办公室是一个令人兴奋的地方，有一个目标，新的工作方式和新的技术来实现真正的影响。
但第一个问题是，你到底为什么要去办公室？目标非常重要，尤其是在这样一个动荡、不确定、复杂和模糊的(VUCA)时代。我们谈到了Blue Zones项目工作中的一项新研究，该研究称，有目标驱动的人会更快乐、更健康，寿命可以延长7年。虽然为目标驱动型组织工作的目标驱动型人会更快乐、更健康，但他们的寿命最多可以延长14年，他们的公司也会表现得更好。目标对我们所有人来说都很重要，办公室在我们个人和社区的目标感中也扮演着重要的角色。因此，有一个从个人目的到社区或社会目的的光谱。
你能简单谈谈CXO应该问的其他问题吗？
第二个问题是，你通过办公室工作要达到的目标是什么？股东价值属于经典范畴，但是越来越多的公司会被问到社会价值或者社区价值。第三是影响，尤其是气候影响。光说零影响是不够的。现在的问题是，你的办公室是可更新的吗？这在未来十年将变得越来越重要。
然后我们会问，你将如何扩展或增强你的办公室的智能？因为现在如果你回到10年后的未来，我们都是电子人，我们都在某种程度上被数字辅助增强了。人力资源将无法将人与数字资源分开。所以，未来十年，我们需要回答人类最擅长什么，计算机最擅长什么的问题。
第五个问题是，你想和谁合作？什么是合适的人群？你可以把它想象成一个多元包容的未来。显然，回顾未来，十年后我们的办公室将变得非常多样化。问题是，我们如何有目的地与众不同，因为我们知道多样化的团队会更有效率和创新性。而如果多元化已经存在，我们又怎么能接受呢？包容和归属感才是难的部分。
现在我们开始讨论何时何地的问题。这里的光谱是从物理办公室到元宇宙，真的会是元宇宙。这将是一个嵌套的网络，具有不断增长的混合现实潜力，孩子们会比我们做得更好。
最后一个问题是，如何设计一个敏捷灵活的办公室，从而灵活应对这个VUCA世界？
你有三部曲的书，深入探讨未来领导者需要的领导技能、素养和思维方式。你能谈谈是什么激发了这些想法，并强调CXO目前应该特别注意的两三项技能吗？
这始于我第一次参观陆军战争学院，在那里我了解了VUCA的概念。这促进了十项技能在VUCA世界的蓬勃发展。但是，我意识到在使用它的时候，技巧是不够的。它需要文学或实践，五个不同的学科。但后来我意识到，你还是需要一个合理的心态才能茁壮成长。
现在，我认为保持清醒是最重要的技能。在VUCA的世界里，你需要非常明确的方向，但在执行时要非常灵活。你不能太固执。将来会奖励清晰，但会惩罚确定性。确定性太脆弱了。
这就把我们带到了目前的现实，在这个现实中，我们的思维是如此两极分化，以至于非常危险。作为领导，一定要静下心来，找到共同点，不要陷入一方对一方错的两极分化。再次强调，反思未来是有帮助的，因为如果你仔细观察，你会发现你的明确领域，你会发现你的共同点和你的共识，然后继续努力，而不是争论你的矛盾之处。
第三个是我所说的困境逆转。困境是你解决不了的问题。它不会消失，但你可以让它变得更好。如果你是领导，尤其是C级领导，你已经不能解决问题了。为你工作的人会解决问题。所以，你必须处理好这个两难问题。如果你不确定这是一个困境还是一个问题，你最好先假设这是一个困境，因为如果事实证明这是一个问题，你会因为你解决了它而加分，而他们可能认为你不能。
我们正在经历这么多的剧变和变化，疫情叠加在这一切之上，但最终还是会有赢家，——，那些能够创新，获得先发优势的人。两者有什么区别？
这是一个关于准备的游戏。你无法预测，但你可以通过练习或多或少地让自己做好准备。
这就是模拟和游戏的用武之地。你必须能够预见未来，然后努力创造一个安全的环境，这样你才能以低风险的方式练习。
这是我们现在面临的问题的一部分。我们根本不准备与新冠肺炎打交道，尽管我们应该这样做。如果你能洞察未来，风险是显而易见的。令人惊讶的是，我们对此的反应如此糟糕。我们的思想足够成熟，可以使用简单的解决方案，但在VUCA的世界里，根本没有解决方案。你必须应对这种不确定性，知道你投资的是什么。
IFTF是世界上运行时间最长的期货智囊团，在过去的50年里，它的表现令人印象深刻。你如何描述IFTF所做的工作？
我们把我们所做的事情称为预测未来，这是一个似是而非、内在一致且具有挑衅性的来自未来的故事。没有人能预测未来，所以你评价未来主义者的方式是，远见是否激发洞察力做出更好的决策？我们提倡的不是什么具体的未来，而是洞察未来的价值和战略眼光。我们现在预测的一些未来围绕着气候和疫情——，但我希望它们不会发生。但从中获得的洞见才是我们所追求的。我们是独立的预测者。无论你是否同意我们的预测，我们都想激发你的洞察力。
当你想到未来的创新者时，他们重新设计的办公室和办公空间会是什么样子？
我想到的第一个词是灵活性。一切都要灵活。我用了“可变形组织”这个术语。等级随时可以改，界限更宽松。它们部分是物理的，部分是虚拟的。我认为，我们变得越数字化，我们就会越重视个人体验，尤其是在就业、合同续签和信任建立方面。但是，我们不会像过去那样随随便便，而是会有持续的预防措施。在可预见的未来，我们将在这个领域里进进出出，我们不会有一个具有这种灵活性的办公室。这意味着你必须非常擅长虚拟化，因此对许多领导者来说这将是一个真正的挑战。
我想到的第二件事是深度数字化。正如我提到的，我们都已经在提高。问题是，我们如何从这里到那里？现在，我们有人力资源和IT。十年后，我们将拥有人类计算资源。每个人力资源人员都应该对视频游戏、视频游戏和模拟感兴趣，因为它们将是未来的学习媒体。
我不太关心人工智能。许多未来学家认为人类将被计算机取代，但这不是什么大新闻。最重要的是，人类正在用电脑做着前所未有的事情。麻省理工学院的汤姆马龙称之为“超级智能”，这是领导者必须具备的素质。所以，如果你想到那种办公室，那真的会是一种灵活可变形的超级智能办公室。这是我理想中的场景。
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